De kunst van verandering: maakkracht bij maatschappelijke uitdagingen

Het woningtekort, sociale ongelijkheid, de energietransitie: zo maar wat wicked problems van onze tijd. Er is niemand die deze maatschappelijke opgaves helemaal kan overzien, niemand die ze in zijn eentje kan oplossen; de problemen zijn integraal, domein overstijgend, en zitten diep verweven in allerlei systemen. Hoe kunnen we er tóch mee aan de slag?

Onze maatschappij zit vol systemen. Deze bieden samenhang, overzicht en controle, maar zijn intussen zo belangrijk geworden dat ze soms niet meer dienend zijn aan wat wíj belangrijk vinden. In toenemende mate oefenen ze macht uit over mensen en perken hun vrijheid in. Bijvoorbeeld omdat we te weinig inzicht hebben in de werking ervan, of te hoge verwachtingen van het systeem: “als we ons aan het systeem houden komt het goed”. Dat kan ertoe leiden dat we de verantwoordelijkheid voor hoe de zaken gaan, buiten onszelf en in de systemen leggen. Vaak functioneert een systeem echter goed voor het doel waarvoor het gecreëerd is, maar heeft het onbedoelde bijeffecten. Veel hedendaagse problemen zijn bovendien complex en onvoorspelbaar.

In hun boek ‘Maakkracht’ stellen Jetske van Oosten en Tabo Goudswaard een proces voor om die wicked problems aan te pakken met maakkracht. De eerste stap is het besef dat die systemen gemáákt zijn, ontworpen; het kan ook anders. Belangrijk daarbij is het bewustzijn dat wij onderdeel zijn van het systeem. Je staat bijvoorbeeld niet in de file, je bent samen de file. In alle interacties die het systeem vormen, zit de mogelijkheid om het anders te gaan doen. 

Verscheidenheid

‘Als we de wereld mooier willen maken, doen we dat vanuit het gevoel een oplossing te willen bieden. Maar voor het vínden van oplossingen helpt het vooral om nieuwsgierig te zijn naar het probleem, en mensen te vinden die willen bijdragen’, zegt Van Oosten in een gesprek over maakkracht. Je bent geïnteresseerd in het vraagstuk en niet in de oplossing. En er is niet zozeer een iemand nodig met het goede antwoord, maar verschillende types mensen en kwaliteiten, om juist op heel veel verschillende manieren aan het vraagstuk bij te kunnen dragen.

Dat vraagt ook van hr-afdelingen in organisaties dat ze verscheidenheid opzoeken in teams. Je ziet nu veel dezelfde types die beleid maken, zegt Van Oosten. ‘Als je niet organiseert dat mensen verschillende mensen uit beleid én praktijk tegenkomen, blijft beleid beleid. En daar hebben we niets aan.’

Vernieuwing ontstaat uit interactie tussen verschillende perspectieven. Natuurlijk zijn vernieuwing en verandering geen doel op zich. ‘Maar de wereld is in verandering. Beleid is – als het goed is – zoeken naar wat werkt. Als het niet meer werkt, is het tijd om in gesprek te gaan met elkaar over hoe we kunnen veranderen.’

Naast elkaar zitten

Dat gesprek is minder makkelijk dan vroeger, ziet Van Oosten. ‘Ik denk dat digitalisering onze manier van interacteren meer veranderd heeft dan we beseffen. Internet natuurlijk, sociale media en digitale communicatie, informatiebubbels – maar ook de afname van publieke ruimtes. Dat heeft grote invloed op relaties.’ Tegelijkertijd is onze wereld is heel groot geworden, waardoor we meer bezig zijn met ons terug te trekken, veiligheid zoeken en zelfde mensen om ons heen verzamelen. ‘De manier waarop we samenwonen faciliteert weinig interactie met mensen die anders denken dan jij. Dat is schadelijk voor het samenleven. Dat iedereen anders is, is heel léúk en interessánt, maar we lijken het vooral vervelend te vinden. We moeten dus een leuke vorm vinden om meerstemmigheid te bevorderen. Kunst, beeld, kan soms net wat makkelijker bestaande verhoudingen doorbreken dan je dat met taal kunt doen.’

We moeten daarom ruimte maken voor nieuwsgierigheid, en onze verbeeldingskracht oefenen. Dat doen we weinig, zegt Van Oosten – dat is een probleem, want ook empathie is verbeelding. Willen we het anders gaan doen, dan moeten we steeds die verschillende perspectieven zichtbaar en invoelbaar maken. Als je een systeemprobleem kunt agenderen als “we hebben een probleem, en jij kunt daarin voor iemand van betekenis zijn” dan raak je iets diep menselijks waarbij ieder individu betrokken is. ‘Iedereen wil namelijk voor iemand buiten zichzelf van betekenis zijn. Om iemand geven en daarnaar kunnen handelen, dat moeten we voor iedereen mogelijk maken; dan doe je ertoe. We moeten dus een context creëren om naast elkaar te zitten. Als je dat ontwerpt, gaan mensen dat vanzelf doen.’

Vijf rollen voor het werken aan verandering

Maakkracht is een combinatie van je betrokken voelen (het moet je hart raken), creativiteit/verbeeldingskracht (aanzetten om in andere mogelijkheden te denken) én doen (daadkracht). Creatieve makers vergroten de ruimte in het systeem om het makerschap in iederéén te vergroten en hen de kans te geven bij te dragen.

Van Oosten en Goudswaard zien vijf rollen voor het werken aan verandering met maakkracht. Juist bij complexe problemen helpt het als al die stappen tegelijk beginnen; de complexiteit van maatschappelijke opgaven vraagt om een niet-lineaire manier van denken. ‘De wereld van beleid is goed georganiseerd, misschien iets té goed, en dat is juist lastig als er iets moet veranderen. De vraag is daarom veel meer hoe we verandering mogelijk maken, dan wat het perfecte beleid is. De rollen geven eigenlijk verschillende manieren aan waarop mensen zelf de ruimte kunnen creëren voor verandering.’

1: De waakhond: agenderen van de opgave

Een actieve waakhond vergroot de ruimte voor kritische discussies en informeel leiderschap, zonder formele hiërarchie. Agenderende acties trekken media-aandacht en kunnen de diversiteit van meningen vergroten. Door het bewustzijn te vergroten en een gevoel van urgentie te creëren, kunnen ze mensen verenigen vanuit gedeelde emoties en een gezamenlijk verlangen naar een betere toekomst.

Als waakhond geef je stem aan dat wat nog geen woorden heeft. Het creatieve repertoire is op dit punt een verrijking voor het publieke debat, want het toelaten van subjectiviteit in het publieke debat maakt dat het zich kan verdiepen tot een waardendiscussie – een dialoog over wat we belangrijk vinden.

2: De schatgraver: onderzoeken van het systeem

Deze fase omvat diepgaand onderzoek naar het systeem en de subjectieve ervaringen van betrokkenen. Het identificeert waarden die het systeem ondersteunt en waar het faalt. Door inzicht in deze waarden leer je het probleem steeds beter kennen.

Het makersonderzoek is anders dan wetenschappelijk – lineair – onderzoek. Wetenschappers beginnen met een hypothese. Schatgravers met brede nieuwsgierigheid. Associatief en adaptief. Je hoeft daarvoor geen objectieve buitenstaander te zijn, je brengt juíst je eigen voorkeuren en fascinaties mee. Schatgravers stellen bewust domme vragen, en roepen verwondering op. Dat kan goed op creatieve manieren zoals de volledige context uitpluizen, het systeem ontregelen om het te begrijpen (als je ziet hoe het misgaat begrijp je hoe het functioneert) of dat eerdergenoemde individuele perspectief visualiseren.

3: De initiator: voorstellen van een alternatief

Creatieve voorstellen dienen als startpunt voor verkenning van een nieuwe ethische verhouding tot het vraagstuk. Als het verhaal de zintuigen prikkelt, maakt dat de verleiding groter: geef dus ook letterlijk vorm aan het voorstel (een prototype, animatie, aantrekkelijk beeld). Dat biedt bovendien zichtbaar handelingsperspectief: de noodzaak tot actie, een toekomstbeeld en meteen de eerste stap die je kunt nemen. Hoe vreemder je voorstel, hoe sterker het verhaal, waarmee je betrokkenen aanspreekt. Het voorstel realiseert idealiter waarde in verschillende domeinen; je zoekt een brandpunt, werelden komen samen. Dat levert ook vaak bijvangst op van onvoorziene stakeholders.

4: De verkenner: testen van de alternatieve toekomst met belanghebbenden

Voorstellen worden getest in de praktijk om hun waarde te beoordelen. Alleen op basis van nieuwe omgang in de praktijk kun je zeggen of het waardevol is. Daarvoor is het cruciaal dat mensen eigenaarschap ervaren en ieders expertise benut wordt. De rol van de verkenner is dienend, waarbij betrokkenen experts zijn in het vinden van oplossingen voor alledaagse uitdagingen.

5: De waarmaker: verankeren van het nieuwe systeem

Deze fase zorgt voor een context waarin verandering kan plaatsvinden en creëert ruimte voor een nieuwe omgang met het vraagstuk, gebaseerd op waarden en betrokkenheid. Verandering moet binnen mensen plaatsvinden en is dus cultuurverandering. Dit krijgt bijvoorbeeld gestalte in: andere houding van betrokken individuen, nieuwe taal, trots uitdragen, andere verwachtingspatronen rondom het werk, nieuwe esthetiek.

Vernieuwingstrajecten die zijn ingericht als project verzanden vaak na de veilig afgebakend pilotfase. De daadwerkelijke en langetermijnimpact vraagt continu maakruimte, een experimentele leeromgeving, blijvend onderzoeken. En reflectie op eventuele negatieve bijeffecten of onverwachte waardecreatie. ‘Er is een cultuur nodig die openstaat voor tegenspraak, waar niet wordt afgerekend op oppervlakkige resultaten maar waarin gestuurd wordt op waarden. Waar vertrouwen is in expertise en goede intenties, waar weerbaarheid op lange termijn belangrijker is dan optimalisatie voor de korte termijn.’

Voorbeelden van maakkracht

In hun boek geven Van Oosten en Goudswaard ontzettend veel aansprekende voorbeelden waarbij verandering is vormgegeven met Maakkracht. Bijvoorbeeld de Quiet500. Deze ‘glossy die schuurt’ agendeert armoede door een tegenhanger te bieden aan de superrijken, dus het andere uiterste. Vanuit het ene perspectief is er luxe, maar vanuit een ander perspectief is er een probleem.
De schatgravers hierbij onderzochten wat armoede inhoudt en wat armoede en succes voor betrokkenen betekent – vaak gaat het bijvoorbeeld niet alleen om geld maar ook om een gebrek aan connecties of eigenwaarde. ‘Zo’n onderzoek geeft heel andere uitkomsten, en biedt daarmee ook nieuw perspectief’, zegt Van Oosten. Uit de aandacht voor het magazine zijn intussen twaalf community’s ontstaan ter ondersteuning voor mensen die leven in (stille) armoede.

Een ander voorbeeld is het Bouwdepot. Door inzet van een ontwerpersaanpak werd het vastgelopen gesprek rondom inkomen van dakloze jongeren losgewrikt. Deze jongeren krijgen een jaarlang € 1050 per maand, en daarmee financiële rust en ruimte om aan persoonlijke doelen te werken. Zoals het aflossen van schulden, werken aan herstel en het creëren van een stabiele woonsituatie. Jongeren komen hierdoor zelf weer aan het stuur in plaats van slachtoffer te zijn van het systeem.
De aanpak sluit aan bij de motivatie van de jongeren zelf en maakt een nieuwe manier van handelen concreet. ‘Het Bouwdepot geeft geld en vertrouwen. Vanuit vertrouwen ontstaat ruimte en die ruimte wordt steeds groter.’ Intussen hebben al meer dan 60 jongeren een Bouwdepot ontvangen. Het is succesvol geweest in het agenderen van het verhogen van de jongerennorm naar € 1050, daarnaast is er aandacht gevraagd voor een alternatieve leerroute binnen de Participatiewet voor deze groep jongeren. In een maandelijkse podcast tijdens de pilot werd het narratief heel duidelijk gemaakt en gecommuniceerd: jongeren zijn echt geholpen én het beeld daarbuiten is gekanteld.

Meteen aan de slag met maakkracht?

In hun boek geven Van Oosten en Goudswaard diverse praktische tips en voorbeelden. Twee daarvan (plus eentje die Van Oosten in gesprek toevoegde):

1. Werk je aan een maatschappelijke opgave als opdrachtgever of -nemer? Denk dan eens na over de manier waarop de samenwerking loopt. Complexe vraagstukken zijn een gezamenlijke opgave. Bedenk een manier om uit de rol van opdrachtgever of opdrachtnemer te stappen en het vraagstuk aan te pakken als gezamenlijke opgave. Maak de onderlinge relatie onderwerp van gesprek. Lukt dat?
2. Vaak is het antwoord op de vraag ‘vanuit welk potje kunnen we dit betalen?’ eigenlijk belangrijker dan dat op de vraag ‘hoeveel geld is er?’. Probeer voor een nieuw initiatief daarom eens aanspraak te maken op budget dat bedoeld is voor het behalen van strategische doelen van een organisatie, in plaats van een pilotbudget. Dit maakt de kans op impact op het systeem groter.
3. En last but not least: doe soms eens iets níet. ‘Eens kijken wat er dan gebeurt; die strategie kennen we eigenlijk niet. Meer luisteren en meer vragen stellen, zonder in te vullen. Als er meer stress is gaan we harder lopen, onszelf soms voorbij. We moeten vertragen, stilstaan, tot de kern komen – nieuwsgierig zijn.’ Pas als je iets niet doet, kun je je soms de vraag stellen: waarvoor doen we het nou precies en is dit wel de juiste vorm daarvoor?

Tot slot nog: systemen veranderen niet, maar mensen. Als je volledig accepteert dat we er allemaal onderdeel van zijn (denk aan de file) dan kijk je: welke keuzes maak ik zelf? ‘Iedereen maakt de hele dag keuzes, daar is beweging mogelijk. Het kan soms klein lijken of zijn maar al die kleine initiatieven zijn wendbaar en staan voor iets groters. Ze blijven overeind ook als de grote structuur omvalt. Zoek op waarde niveau verbinding met andere kleine initiatieven die andere keuzes willen maken.’ Als je je verenigt dan ontstaat er macht. Wie weet wat voor grote verandering je teweeg kunt brengen.

Als schrijver, adviseur en programmamaker maakt Jetske van Oosten zich sterk voor een meer geïntegreerde manier van denken en handelen, dwars door sectoren en domeinen heen. Samen met social designer Tabo Goudswaard schreef ze het boek ‘Maakkracht, een nieuwe benadering voor complexe vraagstukken’.

Contact hierover?